Vendas Resolve Tudo
Conteúdo prático sobre vendas com acidez responsável
Vendas resolve tudo?
As áreas de vendas são direcionadas para as metas. Meta de geração de demanda para equipes de prospecção e marketing, metas de fechamento de NMRR ou TCV para equipes de vendas e metas de retenção e expansão de receita para equipes de serviços e CS. Vendas resolve vendas, é claro.
Empresas são pessoas. RH contrata e mantém pessoas felizes e produtivas. Mas as pessoas mais talentosas escolhem onde elas querem trabalhar. E elas preferem trabalhar em ambientes saudáveis, de aprendizado e com prosperidade distribuída. Em resumo, onde elas crescem. O RH precisa convencer a empresa a investir em clima e cultura, desenvolvimento e planos de crescimento. Também precisa convencer as pessoas mais talentosas que trabalhar na empresa vai ser bom para elas. Vendas resolve RH. Nesse caso a prática de vendas.
Financeiro está intrinsecamente ligado a vendas. Financeiro é a área cliente de vendas na empresa. Vendas gera clientes que pagam e o financeiro coleta e administra o dinheiro. Boas áreas de vendas estressam o financeiro para seguir crescendo. Ainda assim, o pessoal do financeiro e vendas costumam se dar bem, tanto que sempre que precisa cortar alguma coisa eles cortam marketing primeiro e vendas depois. É fácil de entender que para ter dinheiro para administrar, precisa vender. Quanto mais dinheiro, mais complicada a administração, o que significa pagar mais para o financeiro. Vendas resolve financeiro. Nesse caso a área de vendas.
Um produto que é considerado ruim pode estar sendo vendido para as pessoas erradas, do jeito errado, com o discurso errado. Operações maduras de vendas conseguem interpretar a solução e os diferenciais para direcionar esforços para quem pode capturar mais valor da oferta da empresa. Também são capazes de retroalimentar a equipe de produto de forma a direcionar o desenvolvimento de funcionalidades necessárias no mercado. Vendas resolve produto. Nesse caso a organização de vendas.
Ainda que vendas resolva tudo, a área de vendas não é mais importante do que as outras áreas. Ela não pode agir sozinha. Para vendas funcionar, toda a organização tem que funcionar. Por isso, um problema de vendas nem sempre foi gerado em vendas. Mas sempre que existe um problema de vendas, o clima da empresa muda. E volta e meia existe uma baixa de vendas.
Baixas de vendas
Quando as vendas param de acontecer como o esperado, o clima da empresa piora e a dimensão dos problemas aumenta. Aumenta o senso de urgência. A maioria das pessoas e empresas não batem as metas de vendas.
Um estudo de 2024 apontou que cerca de 70% dos representantes de vendas B2B não atingiram suas metas no ano1, e dados recentes no Brasil mostram que em 2023 cerca de 77% das empresas B2C não alcançaram suas metas de vendas2.
Dois meses sem bater as metas de geração de demanda pode indicar um problema. Uma meta de vendas que ficou muito aquém da expectativa pode reduzir a moral das equipes. Altas taxas de churn podem apontar problemas até mais estruturais de produto e GTM. Toda a empresa fica preocupada, os níveis de tensão aumentam e há menos espaço para erro. Isso acontece com todas as empresas. Eu não conheço nenhuma empresa e nenhum vendedor (e eu conheço muitas boas empresas e bons vendedores) que não tenham tido um mês ruim, um quarter fraco ou um período de baixa. Os gringos chamam isso de sales slump.
A baixa de vendas geralmente significa uma de três coisas: ocasião, normalização ou tendência.
Ocasião é uma baixa de vendas que aconteceu por um motivo específico.
Normalização é quando a baixa na verdade é uma regressão, um retorno a resultados anteriores. Nesse caso a baixa é apenas a saída de uma alta, olhe o gráfico com um horizonte temporal maior.
O terceiro tipo de baixa é a tendência. As vendas estão diminuindo. Saiu uma pessoa importante da empresa, o mercado mudou, apareceu outro concorrente, o ICP está esgotado. Aconteceu alguma coisa cujos impactos serão sentidos por mais tempo. Se a tendência for interna a equipe de vendas precisa resolver com capacitação, reposição de equipe ou melhorias de processos. Se for externa, a equipe de vendas precisa envolver equipes de produto e gestores para resolver. O bom é que não precisa nem se preocupar porque, se não vender, todo mundo já sabe que existe um problema.
O que os outros departamentos nem sempre sabem, é que parte dos problemas de vendas não se resolvem em vendas. Precisa de um bom produto, adequado ao momento do mercado, de equipe para entregar e de estrutura financeira. Tudo isso acontece fora da área de vendas. E o que os vendedores não sabem, é que parte dos problemas a área de vendas deveria resolver sozinha ao invés de importunar os colegas ou apenas reclamar.
Existe uma diferença entre as empresas que cresceram e as que estagnaram. As primeiras sabem o que fazer quando os resultados de vendas estão abaixo e executam, enquanto as outras não conseguem descobrir o que aconteceu. E se descobrem não têm velocidade para executar.
Mas o que fazer em uma baixa de vendas? A primeira coisa que você precisa fazer é sair dela.
Comece vendendo
Quando você para de vender, a primeira coisa a fazer, é voltar a vender. Depois de uma baixa, a primeira coisa a recuperar é a moral da equipe.
Envolva mais recursos: quando as vendas não estão funcionando é melhor adicionar recursos na operação. Traga alguém bom de CS para puxar projetos de expansão na base, aproxime o marketing para gerar mais leads. Se for uma PME fale com os sócios para movimentarem um pouco a sua rede.
Recorra aos canais de confiança: você provavelmente tem alguns canais comprovados, outros em validação e algumas apostas. Procure concentrar mais investimentos nos canais comprovados e em um em validação, se fizer sentido.
Corte as apostas: se as vendas baixaram, você deve parar de testar coisas novas e fazer apostas no futuro. O investimento se divide entre 70% onde sabemos que vai dar certo, 20% nos canais em validação e 10% nos canais que podem ser grandes acertos no futuro. Corte este último.
Crie condições de fechamento: procure criar uma oferta ou condição que resolva a solução daquele momento de baixa de vendas imediatamente. O melhor jeito é adicionando valor à solução, procure um elemento que os clientes precisam, que ainda não tenha na oferta e que não onere pesadamente a organização. Caso isso não funcione, procure condições de pagamento. Por último, bem por último, desconto;
Teste novas abordagens: as abordagens do playbook podem não estar funcionando. Talvez um argumento forte ficou fraco, um linguajar caiu em desuso, uma necessidade do cliente mudou, um subperfil dentro da persona está se comportando de um jeito diferente e precisa de atualização. Não tem como descobrir isso na sala de planejamento e estratégia, só no campo. Deixe a equipe testar.
Reduza o paperwork: é normal que as empresas ganhem complexidade conforme crescem. Talvez vocês não precisem de todas as reuniões, eventualmente algumas regras que dão trabalho e não geram valor podem ser cortadas, aquela reunião de três áreas juntas pra falar de SLA, que nunca resolve nada, pode ser eliminada.
Estimule o estudo: Peça para a equipe tentar descobrir o que está acontecendo. É comum o cliente ficar mais sofisticado e a equipe não acompanhar essa evolução porque não estudou. Aprofundar em um concorrente que esteja incomodando. Desenvolver uma noção mais aprofundada do mercado com indicadores, estatísticas e histórias, e mais ampla, conectando o cliente e seus problemas na cadeia de valor da indústria.
Reforce a mensagem de prospecção: as equipes de vendas se acostumaram mal a ter equipe de marketing gerando leads para elas. Nem sempre funciona e a equipe de marketing nem sempre existe. Mesmo quando existe e gera bons leads, 20% das vendas de um vendedor devem vir obrigatoriamente de prospecção individual. Seja prospecção fria, via linkedin, com contatos, em eventos, com parceiros e a partir de clientes existentes. Recomenda-se que a equipe esteja sempre prospectando. Mas na baixa é bom relembrar.
Depois que as vendas voltarem para o ritmo, no momento zero, descubra o que aconteceu. Seja uma ocasião, normalização ou tendência, você quer transformar a baixa de vendas em um pico. Nunca desperdice uma boa crise. Mas, para isso, precisa começar sabendo o que aconteceu.
Descubra o que aconteceu
Existem três formas de descobrir o que aconteceu na empresa. Uma ideal, uma comum e uma pavorosa, da qual você quer fugir.
Olhar os relatórios: a situação ideal é olhar os relatórios e descobrir o que aconteceu. Caso sua empresa tenha uma estrutura robusta de painéis ou o problema seja óbvio de identificar, essa opção funciona. Também funciona explicar para um analista o problema e receber relatórios prontos ou precisando de pouca revisão. Mas nem todas as pessoas que precisam resolver problemas de vendas têm esse recurso disponível.
Conduzir uma análise: por isso a situação mais comum é conduzir uma análise. As vendas deram uma baixa. Nesse momento precisa responder três perguntas:
Por que tivemos uma baixa?
Que tipo de baixa nós tivemos?
O que nós vamos fazer agora?
Esta análise também pode ser conduzida por analistas de médias empresas que tenham acesso aos dados disponíveis. Ao fazer a análise, saiba diferenciar a condução da análise da correção de dados. Análise é levantar números, cruzar informações e indicadores, filtrar os relatórios, preencher um documento com conclusões, no máximo escorregar para uma planilha se precisar cruzar com dados de sistemas não integrados. Corrigir dados é quando os dados estão errados ou indisponíveis. Fazer um cruzamento de origem por vendedor em um relatório é diferente de preencher a origem dos negócios porque hoje a empresa não coleta essas informações. Analisar os motivos de perda por etapa do funil é diferente de corrigir os motivos de perda que hoje são preenchidos em campo de texto e sem categorização que gere informações relevantes.
Corrigir os dados: essa é a situação que você não quer estar. Precisar corrigir os dados quando teve uma baixa de vendas. Corrigir os dados é quando algum dado está errado ou não está lá. A empresa ter que corrigir os dados nesse momento é crítico. Na prática, é melhor tentar descobrir com os dados que você tem do que corrigir agora. Se a sua equipe de Ops for sólida (raramente é) é possível ganhar tempo aqui.
Quando você já tiver resolvido e souber o que aconteceu procure criar uma solução que evite novas baixas.
Evite novas baixas
Em cada um dos momentos de empresa abaixo, a solução para evitar novas baixas de vendas vai ser diferente. A solução precisa transformar a baixa de vendas em um pico e preparar a organização para crescer.
O primeiro vendedor
Quando a operação de vendas começa, a primeira pessoa de vendas é uma sócia da empresa ou alguém que responde diretamente para ela. Baixas de vendas nessa fase podem significar desfoque de quem estava vendendo por demandas externas, sucesso prévio gerou overload de paperwork ou baixa natural de demanda. Em qualquer caso, depois de voltar a vender, procure contratar a primeira pessoa. O quanto antes. Mas quem contratar?
No momento zero a empresa precisa de alguém que acredite no negócio. Seu primeiro vendedor não pode ser focado no dinheiro e nos ganhos para a carreira exclusivamente. Precisam ser pessoas que acreditam nos fundadores e no modelo de negócios, e que entendem que a oportunidade de crescimento, caso a empresa dê certo, justifica uma compensação menos agressiva. Ainda precisam ser bem pagas, provavelmente com um variável maior. Elas assumem parte do risco. Mas poderiam estar ganhando mais em outro lugar. Estes são os missionários; visionários só aparecem quando o risco já virou resultado.
Você percebe que está contando com missionários quando as pessoas estão engajadas nos resultados e buscando soluções para os problemas. Por outro lado, o mercenário só se preocupa com o seu próprio benefício e costuma reclamar das outras pessoas. Veja a diferença entre esses perfis no quadro abaixo:
Nesse caso você precisa contratar alguém de confiança. Idealmente na sua rede, mas pode ser também no mercado, com vagas abertas. Aqui na Inside desenvolvemos diversos canais de atração e trabalhamos na proposta de valor para talentos. Ainda que não seja um serviço do nosso portfólio, estamos abertos para bater papo em formato de bench. Fala com a Laura que é quem conduz esse processo. O que nós fazemos em projetos de consultoria, é escrever as vagas. São tarefas rápidas, mas fundamentais para atrair as pessoas certas para a organização. Nesse momento ainda não precisa de headhunter.
Se você não sabe como escrever uma vaga que traga os profissionais certos, pode usar o nosso modelo para começar a fazer da melhor forma.
Caso você já tenha a primeira pessoa contratada na equipe, talvez o plano para evitar novas baixas de vendas passe por aumentar a autonomia em vendas.
Autonomia em vendas
Agora já tem alguém vendendo, mas as vendas ainda dependem dos sócios. Eles participam de reuniões chave, se envolvem em negociações importantes e cerca de 50% da receita passa por eles. O fundador cria uma solução, começa a vender e os clientes compram. Depois de começar a vender, a empresa contrata uma pessoa de vendas. Muitas delas não funcionam (desistem, oscilam ou não entregam) até encontrar uma pessoa que consegue entregar um bom volume de vendas com consistência. Essa pessoa vira a referência. Vamos chamar ela de camisa 9 (se acostume com analogias esportivas por aqui). É a bola de segurança da empresa. Sem tempo dedicado da equipe fundadora para olhar para as vendas, o camisa 9 vai tocando. E a organização vai crescendo em volta dessa pessoa com os fundadores por perto.
Até que as vendas param de funcionar. O Camisa 9 saiu, a pessoa sócia que vendia precisou olhar para outro assunto ou o conjunto de argumentos se tornou obsoleto. Agora a empresa precisa corrigir isso, mas ela não sabe como. O discurso de vendas só existe na cabeça das pessoas, a pessoa que encaixou na organização e virou o camisa 9 pode não ter recurso, tempo ou energia para desenvolver novas abordagens. Assim que você voltar a vender escreva os discursos e processos de vendas.
Além dos discursos, documente também a V1 do seu processo. O processo é a forma como a empresa executa sua estratégia. O processo vem antes da IA, já que a IA serve principalmente para tarefas repetitivas, como já falei na edição anterior. Crie uma versão inicial do pipeline de vendas e dos fluxos de trabalho, de preferência já em um CRM profissional. Garanta que o CRM armazene informações que gerem inteligência. Uma inteligência que talvez você não use no curto prazo, mas que comece a consolidar para o futuro.
Crie propriedades que tragam inteligência sobre o segmento em que você atua: dados firmográficos das empresas com as quais estamos negociando e dados de cargo das pessoas com quem estamos falando. Além disso, registre quais são os principais desafios de negócio que essas empresas enfrentam, quais são os principais gargalos nos processos de trabalho relacionados à sua solução e quais são os desejos profissionais e pessoais das pessoas com quem interagimos. Esse tipo de informação não precisa estar, de início, em propriedades fechadas. Pode ser registrado em campos de texto, que no futuro você poderá fechar à medida que identificar padrões. O importante é começar a armazenar informação, para que, quando houver uma nova queda nas vendas, você possa consultar o CRM e ter um norte do que precisa ser ajustado.
Você pode contratar uma consultoria igual a Inside para fazer um playbook completo com mais de 150 páginas para você ou começar baixando o nosso modelo. Mas você também pode criar um documento em casa com as 20 páginas mais importantes contendo informações sobre o seu produto, mercado, processos, políticas, técnicas e discursos. Este documento sendo revisado mensalmente te coloca à frente de 95% dos seus concorrentes que não fazem isso.
Depois que a equipe se tornar autônoma, a solução para reduzir as baixas costuma ser profissionalizar a gestão.
Gestão profissional
Quando a equipe já é autônoma e está passando por uma baixa de vendas, pode ser um problema da gestão. Se uma gestão desorganizada está impactando nos indicadores, a equipe de vendas precisa ser substituída ou a equipe está com um comportamento de fracasso. Nesse caso procure movimentar alguma cadeira, seja desligando alguém, seja mudando as atribuições de uma pessoa. É comum que os problemas aqui estejam relacionados a geração de demanda, então esforços de prospecção costumam ser particularmente frutíferos em equipes autônomas com gestão amadora em épocas de baixa de vendas. Também procure entender se alguma mudança no mercado ou produto não chegou com clareza para a equipe de vendas e atualize os playbooks. Em muitos casos a revisão daquele documento de 20 páginas e dobrar esforços de prospecção já traz as vendas pro lugar no curto prazo.
Para evitar novas baixas profissionalize a gestão. Para isso existem duas opções: desenvolver em casa ou contratar. Muitos camisa 9 podem ser desenvolvidos para gestores se eles tiverem interesse e capacidade.
Caso o seu camisa 9 queira ser o primeiro gestor da equipe e tenha uma curva de aprendizado alinhada à necessidade da empresa, ele vai estar no quadrante Alinhar. Aqui compete combinar prazos e o que a pessoa deve estudar e fazer até lá. Caso a pessoa não queira e não tenha capacidade x curva de aprendizado condizente com a necessidade da empresa ela deve ser desconsiderada. Mas a complexidade vem nos outros dois quadrantes.
Se a pessoa for muito talentosa mas não tiver vontade de assumir a posição você deve tentar convencê-la. Entenda as causas e descubra se elas são trabalháveis. Se forem, explique a visão, o que ela ganha se a visão se concretizar e quais aprendizados estão envolvidos no caminho. Mas a maioria das vezes a pessoa quer, mas não tem a capacidade. Nesse caso você deve capacitar a pessoa. Para capacitar o seu primeiro gestor procure abordar os tópicos:
Produto: tudo começa no produto;
Técnicas: principais técnicas que devem ser utilizadas na organização de vendas;
Processos: o que precisa ser feito em cada etapa.
Agora você cria uma versão mais aprofundada. Pega todas as ideias que apareceram enquanto estava saindo da baixa e ficaram para depois, e volta a avaliar com calma. Envolva mais pessoas no processo de construção do playbook. A consultoria de fundações da Inside cabe muito bem aqui, para empresas deste tamanho, neste momento em que decidem desenvolver uma pessoa interna para ser gestor. Na consultoria nossa equipe executa a criação das bases da operação de vendas de ponta a ponta.
A segunda opção é encontrar alguém no mercado. Existem diversos gestores profissionais em movimentação, profissionais camisa 9 em outras empresas com vontade de assumir a gestão e prestadores de serviços que podem fazer isso (na Inside executamos isso para até 3 pessoas no time de vendas). Vou falar sobre cada uma delas.
Contratar no mercado envolve um investimento alto. Gestores profissionais prontos não custam menos de R$ 12.000 em valores de Q2/25, mais comissões. Por menos que isso você vai encontrar os job wanderers, gestores semi profissionais que passam pouco tempo em cada empresa deixando pouco valor. Evite a solução de um gestor semi profissional, essas pessoas vão te fazer perder tempo e não gerar resultado nenhum. Se a perspectiva de crescimento é agressiva, traga um gestor profissional para segurar.
A solução do Camisa 9 de outra empresa é interessante. Mais arriscada, mas mais barata. Pessoas que têm perfil de gestão, querem seguir carreira na área, estão entregando bons resultados nos seus atuais empregos, mas não enxergam perspectivas de crescer na atual organização. Geralmente seriam os primeiros da fila para assumir uma equipe, mas a fila não anda. Vale conversar com pessoas nessa situação.
Terceirizar gestão é uma solução complicada, até por isso, esse serviço representa menos de 1% da receita anual da Inside. Mas pode dar certo, ainda que a gente faça apenas para clientes antigos específicos. Tem muita gente vendendo solução disso no mercado. Precisa ver se esses fornecedores têm case mesmo. Já vi fundador de startup cair em contos inacreditáveis de pessoas que falam de forma persuasiva e empolgada, mas a falta de conteúdo se apresenta na pior hora, depois de entrar na empresa prometendo o mundo, os resultados não aparecem e ela não sabe o que fazer. O gestor semi-profissional é bom em entrevista, não em trabalhar. Se for contratar um fornecedor tente diferenciar esse gestor semi-profissional do gestor profissional. Gestores profissionais têm cases consistentes para mostrar, conseguem explicar com clareza o resultado atingido e como contribuíram. Possivelmente está transitando para uma nova empresa ou empreendendo e quer assumir a gestão de uma empresa por meio período. O custo benefício é ótimo porque você tem menos horas de uma pessoa super qualificada que pode acelerar o crescimento da organização de vendas.
Quanto tempo devo esperar para o meu gestor de vendas começar a mostrar resultados? Depende do ciclo de vendas, mas é consenso no mercado que 6 meses é tempo suficiente para a pessoa mostrar resultados, ainda que com pontos de melhoria. Estenda um pouco se o seu ciclo de vendas for maior que 3 meses e encurte caso sejam ciclos mais rápidos. Mantenha a janela de contratação aberta e siga conversando com as pessoas do pipeline de candidatura. Até terminarem os primeiros três meses, se tudo der certo, e pelos primeiros 6 meses caso os primeiros três meses tenham sido atribulados.
Quando você tiver a pessoa certa, o próximo passo para evitar novas baixas é começar a acompanhar a estruturação do modelo de gestão da empresa. Priorize rotinas de gestão, modelo de contratação, modelo de comissionamento e cultura de vendas.
A rotina mínima de gestão é uma reunião semanal, uma 1-1 semanal onde se fala de tudo e uma revisão trimestral de performance. Garanta que a reunião semanal seja sobre objetivos e prioridades, na 1-1 fale de movimento de negócios no pipeline e aprofunde em negócios chave, e na revisão trimestral fale sobre os objetivos e desenvolvimento da pessoa e troca de feedbacks. Com o tempo esse 1-1 vira dois, um apenas para revisão de pipeline e um de aprofundamento de negócio. Algumas equipes gostam de fazer daily, acho particularmente desgastante. Mas é efetivo, recomendo por períodos. Quando os gestores são inexperientes e não tem muitos recursos fazem exclusivamente forecast, o que deixa a vida da equipe de vendas muito pior.
Confiança no modelo de contratação é aquele tipo de solução que impacta toda a organização de vendas. Sem confiança que uma vaga será reposta com velocidade, a gestão hesita em desligar as pessoas quando precisa, mantendo pessoas de baixa performance na equipe. Para expansão também é fundamental.
Pague mais para as pessoas agora. Se a empresa está criando a camada intermediária e eventualmente aumentando a equipe é importante criar condições competitivas. As melhores organizações de vendas são as que têm as melhores pessoas de vendas, e as melhores pessoas de vendas trabalham para quem paga mais, com algumas variações relacionadas a modelo de trabalho, local do escritório e alinhamento específico da empresa com as necessidades do profissional, que podem fazer com que uma pessoa aceite um cargo ganhando menos. Como, por exemplo, o missionário que deve ser o primeiro vendedor da empresa. O melhor jeito de pagar mais é com variáveis agressivos. Procure desenhar com o financeiro uma compensação mais agressiva a partir de condições que não onerem em excesso o fluxo de caixa mas faça as pessoas sentirem o dinheiro entrando.
Por fim olhe para a cultura de vendas. Empresas com cultura forte crescem mais rápido. A cultura de vendas é uma subcultura da cultura da empresa que precisa levar em conta a cultura da organização, mas adiciona e reforça elementos únicos. Principalmente foco em resultados, competitividade e ambição. Empresas competitivas tendem a ter áreas de vendas super competitivas, enquanto organizações menos competitivas costumam ter áreas de vendas pelo menos um pouco mais direcionadas para esse comportamento. É normal que a área de vendas puxe essa barra pra cima.
Uma parte específica da cultura de vendas é a cultura de aprendizado. Não ter cultura de aprendizado é um problema invisível antes de profissionalizar a gestão. Se as pessoas nem têm uma rotina mínima ou se a equipe em si precisa ser substituída, a baixa cultura de aprendizado não é percebida. Mas ela cobra caro no futuro.
Cultura de aprendizagem
Quando a gestão da área de vendas é profissional e você está passando por uma baixa de vendas, é bem provável que adicionar mais um recurso ao esforço de vendas, no caso o gestor, pode ser uma ação de curto prazo e temporária para resolver o problema. Em outras algumas ocasiões a empresa pode estar passando por um desafio mais amplo de produto ou mercado e a performance da área de vendas caiu naturalmente. É comum que bons vendedores tenham virado gestores e a equipe ainda não deu o salto de vendas, resultado que é esperado ainda nos primeiros seis meses. Ou alguém saiu da empresa. Em qualquer ocasião, um pouco mais de boots on the ground dos gestores é recomendável.
Para evitar novas e repetidas baixas de vendas procure escalar o discurso. O discurso foi criado na V1 do playbook e passou por uma atualização mais ampla em V2. Agora o desafio é enriquecer a rotina com agendas de capacitação para escalar o discurso e aumentar a velocidade de implementação de novos conhecimentos por toda a equipe. Para escalar o discurso recorra a três acionáveis, vou aprofundar nos próximos parágrafos.
Primeiro, aumente a qualidade geral do seu discurso e de seus processos de vendas com estudo e aplicação de técnicas aprimoradas. O que acontece na maior parte das empresas: alguém leu um artigo sobre o SPIN Selling, faz um esboço do conteúdo e começa a usar. Alguém vê e começa a copiar. A empresa fala que está usando SPIN Selling. Existem diversas metodologias e técnicas que valem o estudo para corrigir alguns erros comuns em discursos e práticas de vendas. Em uma news futura vou contar como nós estudamos vendas aqui na Inside.
A seguir, implemente rotinas de capacitação. Um conjunto básico de rotinas de capacitação é treinamento semanal ou quinzenal de 1h a 2h e uma reunião individual semanal ou quinzenal de revisão de chamadas. Revisões de chamada em grupo também podem funcionar.
Por fim, considere investir em ferramentas e fornecedores específicos para esse trabalho. A MeetRox é uma ótima opção de call analytics e até agora tem se mostrado um parceiro confiável para a capacitação das nossas equipes com AI.
Em termos de consultoria, dentre as que contratamos, os prestadores com maior impacto entregavam agendas longas e aprofundadas seguidas por sessões de acompanhamento próximo. Nós incluímos nesse modelo uma pesquisa detalhada sobre as necessidades da equipe a ser capacitada, o que nos permite entregar soluções de desenvolvimento altamente personalizadas, sem abrir mão de uma base sólida de conhecimento.
Na prática agora você tem muitas opções na mão. Com a operação de vendas sob controle é hora de expandir. E para expandir você precisa do painel de controle.
Painel de Controle
O painel de controle é o conjunto de painéis e relatórios que a gestão utiliza para acompanhar o sucesso ou fracasso da operação de vendas. Em empresas de cultura de aprendizado forte surge um novo tipo de baixa de vendas, o vôo de galinha. Quando a operação está no nível de maturidade descrito até agora, houve um investimento e se espera crescer. Além do que, a meta sempre sobe. Então as baixas de vendas são mais sobre a dificuldade de crescer do que uma diminuição das vendas em si. É o que chamamos de vôo de galinha.
Se essa galinha estiver mais ciscando do que voando, voando baixo ou pouco, vai precisar encontrar os motivos e criar soluções amplas. Mas, o que ajuda a atenuar o efeito enquanto você resolve o problema direito, é encontrar umas contas com ticket alto. Se a empresa estiver pressionando por resultados e eles estão com esse comportamento de crescer sem consistência, algumas contas com ticket alto ajudam bastante. Nesse momento a empresa já tem capacidade de entregar valor para clientes mais complexos, uma reputação consolidada, mas a um preço competitivo ainda. É uma boa opção para ambos e esse encontro acontece bastante.
Mas para resolver o vôo de galinha precisamos do painel de controle. No primeiro momento a pessoa precisa ter alguma forma, ainda que arcaica ou simplista, de ver os resultados. Quantas vendas, quantos leads criados, taxa de conversão, ciclo de vendas. Métricas básicas, talvez com alguns filtros. Mas em algum momento essa complexidade aumenta. Nosso template de pipeline de vendas é uma boa opção para o início.
Quando a complexidade aumenta, você começa a ter dificuldade para conhecer os indicadores. Depois dos primeiros filtros e gráficos criados, a equipe de vendas foi se empolgando e criando mais e mais relatórios. A própria organização de vendas já ganha complexidade de filtros e formas de visualizar os relatórios. Mas isso não é tudo.
Aquela organização que antes vendia em um canal, agora vende em diversos canais diferentes. E precisa calcular atribuição. O ICP que era apenas um, também se multiplicou e agora vendemos para clientes de mais segmentos e subsegmentos. Foram lançadas novas linhas de produto e o resultado desse esforço precisa ser analisado.
Além da complexidade de geração de demanda, também precisamos saber o que está acontecendo com a receita que nós temos em casa. Entender quantos clientes nós temos, quanto eles devem pagar e como eles estão se sentindo em relação ao produto que adquiriram. Queremos entender se os clientes estão sentindo na pele o valor que nós prometemos na venda. Isso se faz com indicadores.
Nessa fase a organização está mais complexa e filtros ou relatórios deixaram de funcionar. A equipe precisa de uma estrutura robusta de painéis, relatórios, integração com PowerBI ou Looker, além de centralizar dados de diversas plataformas.
Você percebe que tem um problema de algumas formas:
Os dados não estão lá: o jeito mais rápido e óbvio de perceber que existe um problema aqui é não conseguir verificar os resultados com facilidade. Você quer saber uma informação simples, por exemplo, de qual canal estamos gerando mais resultado para nosso produto premium. E ninguém consegue te responder.
Os dados estão lá, mas estão errados: você com frequência pensa ou ouve a frase “esses números estão meio esquisitos” ou “acho que os dados não estão batendo”, e alguém precisa conferir os indicadores e ver se eles estão corretos.
Os dados estão lá, mas precisa baixar planilha: esse é o problema mais frequente, até tem como encontrar as informações mas precisa baixar planilha do RD Station Marketing, cruzar com o CRM do Pipedrive, adicionar as informações de clientes do Zendesk e então encontrar os indicadores.
Com os indicadores na mão, equipe de vendas bem gerenciada e aprendendo, é possível direcionar o crescimento da empresa para onde ela quiser.
Inteligência de Canais
Quando as vendas reduzem, você precisa ter controle dos canais. Ter controle significa ter confiança de que se colocar uma moeda de um lado vai sair resultado do outro lado, e que você tem coisas para fazer com aquele canal. Mesmo indicação, o canal de quase todas as empresas, pode ser trabalhado e estimulado de forma a aumentar a quantidade de oportunidades.
Por isso, nós sempre recomendamos que a empresa siga o bullseye framework e escolha um canal de cada vez para trabalhar ou um pequeno conjunto de canais, a depender da capacidade de investimento da empresa. Canais são caros e exigem esforço de aprendizado até entender como eles funcionam.
Execute a solução
Quando souber o que precisa, execute. A grande parte das boas ideias morrem na execução, as pessoas não sabem executar. Ao executar procure seguir três princípios:
Clareza de visão: muitos líderes não sabem para onde estão indo. Uma boa parte não tem a menor ideia. A grande maioria tem ideias difusas de um futuro esperado que parece mais uma carta de desejos do que um plano para ganhar. Ainda que o ambiente de negócios não precise ser uma guerra, cada venda é uma batalha. É uma batalha onde uma empresa ganha e todas as outras concorrentes perdem. Se você souber onde quer chegar e comunicar para as pessoas, as coisas ficam bem mais fáceis.
A equipe certa: ter as pessoas certas no lugar certo. Demitir é uma ferramenta de gestão. As pessoas não mudam a sua essência, mas elas podem aprender. E quando aprendem, 70% das vezes é na prática. Ler, estudar, ouvir, conversar com especialistas, sim. E praticar. Ainda que aprenda mais rápido quem estuda e aplica, é possível aprender só praticando, enquanto não tem como aprender só estudando. Tarefas repetitivas devem ser delegadas para agentes de AI, mas isso foi assunto da edição anterior.
Quando cada coisa vai acontecer: ao perguntar quando as coisas vão acontecer as pessoas tendem a dizer o que elas vão fazer, os empecilhos, como elas se sentem com aquilo e muitas outras coisas. Se acostume a falar a frase: “perfeito, mas isso não foi o que eu te perguntei. Eu perguntei quando”. Até conseguir respostas, combinar as datas e documentar. E faça follow up. Garanta que as pessoas sejam devidamente acompanhadas para o trabalho que precisa ser executado. Se você delegar e não acompanhar as pessoas tendem a esquecer.
Até a próxima!
Gabriel Lopes - CEO da Inside
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Créditos
Revisão - Larissa von Hartenthal - Content Marketing na Inside
Design - Anna Gentil - Designer na Inside
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